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楊鐳：CEO要同時(shí)思考15件事
2005年3月2日
新經(jīng)濟(jì)到來(lái)之后，一個(gè)叫做CEO”的新名詞快速走紅。那時(shí)，曾有人這樣描述它指代的這一群體：30出頭，40不到，身穿名牌西裝或休閑服，有歐美留學(xué)背景，帶著筆記本電腦在頭等艙里穿梭世界……”
楊鐳就是這樣的一個(gè)CEO。他1989年留學(xué)美國(guó)，1995年回國(guó)創(chuàng)業(yè)，2003年出任掌上靈通公司的CEO。
20分鐘為一個(gè)時(shí)間段
對(duì)于CEO的特征，楊鐳還有自己的“新解”：除了睡覺之外，腦袋里同時(shí)要思考15件事；發(fā)現(xiàn)一件小事，也可以聯(lián)想到公司業(yè)務(wù)；雖然出入于豪華酒店，卻從來(lái)無(wú)暇享受度假的輕松；就餐于6星級(jí)的餐館，出來(lái)后卻不記得剛才吃了什么，因?yàn)橹活櫳险劰ぷ�；平時(shí)工作18個(gè)小時(shí)以上，看上去要比同齡人老上5~8歲……
說(shuō)這番話時(shí)，已經(jīng)是2005年1月31日凌晨1點(diǎn)鐘，楊鐳剛剛結(jié)束了和公司董事們的會(huì)面，并開始為后兩天的董事會(huì)議作準(zhǔn)備。
如今，楊鐳已經(jīng)習(xí)慣于以20分鐘作為一個(gè)時(shí)間段，分配自己的時(shí)間。做個(gè)“空中飛人”自然是不可避免的，每隔兩個(gè)月，他都要東奔西走，到世界各地去開各種各樣的投資人會(huì)議，宣傳自己打理的公司。
2004年12月連續(xù)幾天，楊鐳不停歇地從新加坡飛到香港，晚上再飛倫敦，凌晨五點(diǎn)鐘在機(jī)場(chǎng)貴賓室稍作休息，換上正裝去參加會(huì)議，下午五點(diǎn)半再飛紐約繼續(xù)工作。這樣下來(lái)，收獲也不錯(cuò)，一位紐約的投資人在會(huì)后便決定投資1000多萬(wàn)美元購(gòu)買公司股票。
來(lái)掌上靈通之前，楊鐳曾在美國(guó)擔(dān)任過(guò)CEO，因此對(duì)美國(guó)式的公司治理結(jié)構(gòu)比較認(rèn)同。在他看來(lái)，在中國(guó)做CEO就像家長(zhǎng)一樣，帶有更多的人情味。而在國(guó)外，則比較職業(yè)，做完事情就可以下班了。
他始終堅(jiān)持認(rèn)為，CEO不可以進(jìn)行家長(zhǎng)式的管理，一定要防止事必躬親，管得過(guò)多過(guò)細(xì)。他主張管理上實(shí)行“祖父原則”，即僅管到其下面兩層的下屬，同時(shí)也要求公司其他管理者也這樣做。
然而在工作中，他仍然經(jīng)常需要像家長(zhǎng)一樣，因?yàn)橛刑嗟氖虑樾枰傩模灰灾劣谙袂懊嫣岬降哪菢�，總是忙碌到深夜�?br>
下設(shè)CFO、COO、CTO
“CEO與總經(jīng)理并沒有什么本質(zhì)差別。但是作為上市公司的CEO，我們同時(shí)還是股東權(quán)益代言人，必須要對(duì)公眾、媒體和股東負(fù)責(zé)。”楊鐳說(shuō)。
他說(shuō)，自己現(xiàn)在的主要職責(zé)是制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定運(yùn)營(yíng)架構(gòu)、流程設(shè)置，以及招聘人員。
自2003年上任以來(lái)，楊鐳領(lǐng)導(dǎo)的員工已經(jīng)從六七十個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的580人。人員的迅猛增長(zhǎng)，為楊鐳帶來(lái)了非常大的挑戰(zhàn)：公司架構(gòu)和管理模式如何變化，才能使企業(yè)進(jìn)入專業(yè)化、職業(yè)化的管理層面？
經(jīng)過(guò)四處尋覓和不斷調(diào)整，楊鐳如今已經(jīng)搭建好了公司的組織架構(gòu)。他在CEO下面設(shè)CFO（首席財(cái)務(wù)官）、COO（首席運(yùn)營(yíng)管）和CTO（首席技術(shù)官）三個(gè)高管職位，此外還有銷售、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、法律等高級(jí)副總裁。
不久前，在從深圳回上海的飛機(jī)上，楊鐳遇到了一個(gè)朋友，向他提起自己正在尋找人力資源副總裁，對(duì)方推薦了一個(gè)人選，而且正是公司CTO葉忻很熟悉的人。
下飛機(jī)后，楊鐳立即打電話給葉忻，葉忻說(shuō)：“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)給這個(gè)人發(fā)了聘書，他肯定不會(huì)來(lái)的�！钡珬铊D堅(jiān)持要他約此人見面。第二天中午，楊與此人談了一個(gè)半個(gè)小時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方不浮夸、實(shí)干，而且頭腦清醒，馬上就確定了這一人選。
既是CEO，也是董事
在楊鐳接受采訪的前一天，也就是1月30日，掌上靈通的董事們剛從世界各地飛來(lái)上海，準(zhǔn)備參加公司2005年的第一次董事會(huì)議。
這當(dāng)中自然包括掌上靈通的兩位創(chuàng)始人吳峻和Derek Sulger。自2003年3月，楊鐳應(yīng)邀加盟掌上靈通之后，兩位創(chuàng)始人已經(jīng)不再介入公司的日常管理，完全放權(quán)給CEO一手打理。
上任后，楊鐳便開始積極籌劃上市事宜，因?yàn)樵谛陆?jīng)濟(jì)領(lǐng)域，這往往被認(rèn)為是公司的頭等大事。2004年2月，掌上靈通如愿沖上了納斯達(dá)克，而且上市工作只花費(fèi)了4個(gè)月的時(shí)間。
上市的同時(shí)，公司7人董事會(huì)也隨之成立。董事長(zhǎng)由Elaine La Roche擔(dān)任，他是一家國(guó)際大公司的現(xiàn)任CEO，曾擔(dān)任過(guò)摩根士丹利控股的中國(guó)國(guó)際投資公司CEO、摩根士丹利常務(wù)董事等職務(wù)。不過(guò)，他平時(shí)極少介入公司日常經(jīng)營(yíng)，僅起組織、協(xié)調(diào)、代表的作用，日常工作全部由楊鐳來(lái)負(fù)責(zé)。
掌上靈通是“國(guó)內(nèi)少有的完全按照美國(guó)上市公司的標(biāo)準(zhǔn)建立的公司之一”，這令楊鐳感到自豪。作為公司CEO，他同時(shí)也是董事會(huì)成員之一。
了解現(xiàn)代公司治理發(fā)展歷史的人都知道，這種做法在目前美國(guó)的公司非常普遍。在CEO發(fā)源地的美國(guó)，曾有高達(dá)75%的公司中CEO和董事長(zhǎng)由一人兼任，但是隨著各種CEO道德事件的發(fā)生，企業(yè)界越來(lái)越傾向于二者分開，以實(shí)施對(duì)CEO的制衡。
多和董事會(huì)溝通
作為現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)物，CEO要在公司制度與治理結(jié)構(gòu)的保證下，追求領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力合二為一。因此，有無(wú)現(xiàn)代公司治理制度的約束，也成了該職位與國(guó)內(nèi)一般“總經(jīng)理”的重要區(qū)別。
直接站在楊鐳背后的就是董事會(huì)。在楊鐳看來(lái)，“董事會(huì)不僅是公司的‘看門人’，他們還應(yīng)該是CEO的顧問(wèn)和幫手�！�
在許多企業(yè)的董事會(huì)中，會(huì)設(shè)立許多專業(yè)委員會(huì)，比如審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、提名委員會(huì)等等，以便分清董事職責(zé)，細(xì)化內(nèi)部分工和權(quán)力制衡。
楊鐳的薪酬便是由其中的薪酬委員會(huì)制訂。作為職業(yè)經(jīng)理人，楊鐳還要經(jīng)受考核，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況，制訂其薪酬，包括短期即薪水，中期即獎(jiǎng)金，長(zhǎng)期即期權(quán)。
在遇到重大決策時(shí)，楊鐳都會(huì)主動(dòng)去向董事會(huì)成員請(qǐng)教。比如三四個(gè)月前，楊鐳提出要收購(gòu)北京四海天地?cái)?shù)碼科技有限公司的計(jì)劃，表示要擴(kuò)展無(wú)線應(yīng)用協(xié)議（WAP）業(yè)務(wù)。董事會(huì)成員紛紛提問(wèn)：“你將以何種方式收購(gòu)，規(guī)模有多大？”并嘗試著根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)給予他一些建議。
隨著公司的迅速發(fā)展，需要增加銷售管理的副總裁，便有董事建議：“我在EMBA課上講課時(shí)，覺得這個(gè)人不錯(cuò)，你考慮一下？”而對(duì)于有些難以把握的候選人，楊鐳還會(huì)讓董事們進(jìn)行面試，提供參考意見。
財(cái)務(wù)報(bào)表不能錯(cuò)
董事們對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表的審批，則成了公司名副其實(shí)的“把關(guān)者”，而財(cái)務(wù)報(bào)表正關(guān)系著CEO的“身家性命”。
按照慣例，本次董事會(huì)議將持續(xù)兩天。第一天將由各專業(yè)委員會(huì)進(jìn)行開會(huì)，進(jìn)行財(cái)務(wù)總結(jié)，對(duì)普華永道審查完畢的賬務(wù)進(jìn)行審計(jì)。第二天的會(huì)議則由楊鐳主持，主要是匯報(bào)掌上靈通業(yè)績(jī)，討論一些提案，以及提交今年的工作計(jì)劃。
在掌上靈通的財(cái)務(wù)報(bào)表上，楊鐳也要簽上大名，這就是美國(guó)CEO體制的“個(gè)人擔(dān)�！斌w系，這意味著楊鐳要以CEO的職業(yè)道德、個(gè)人信譽(yù)為代價(jià)，對(duì)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)全權(quán)負(fù)責(zé)。他的“身家性命”將系于此，一旦出了問(wèn)題，有可能要把個(gè)人財(cái)產(chǎn)全搭進(jìn)去，甚至可能有牢獄之災(zāi)。（來(lái)源/每日經(jīng)濟(jì)新聞，作者/安靜）
專家點(diǎn)評(píng)
陳江
北大縱橫管理咨詢公司知識(shí)管理總監(jiān)
上述案例中這位CEO非常繁忙，非常累，這也是創(chuàng)業(yè)時(shí)期中國(guó)企業(yè)家的典型特點(diǎn)。由于市場(chǎng)不確定因素高且企業(yè)高級(jí)人才不足，所以一個(gè)人要身兼多種角色。
不過(guò)，從案例中可以看到，許多是其他職位份內(nèi)的工作也由他做了。比如挖掘人才，作為公司一分子，每一個(gè)人尤其是管理人員當(dāng)然有義務(wù)為公司提供優(yōu)秀人員的建議，但是責(zé)任是在人力資源總監(jiān)身上，CEO承擔(dān)的是間接責(zé)任。
CEO的關(guān)鍵任務(wù)是決策，當(dāng)出現(xiàn)市場(chǎng)意外因素而影響董事會(huì)計(jì)劃的正常執(zhí)行時(shí)，或者其他意外因素出現(xiàn)而需要緊急決策時(shí)，進(jìn)行決策拍板。
但CEO的這個(gè)決策還是在董事會(huì)的授權(quán)基礎(chǔ)上。如果事項(xiàng)關(guān)系重大，還是應(yīng)該提交董事會(huì)決策。
CEO所做的工作，屬于另一個(gè)責(zé)任范疇。比如他可能是董事長(zhǎng)，那就需要協(xié)調(diào)董事會(huì)議；他只是CEO，那就需要執(zhí)行董事會(huì)決議，保證公司經(jīng)營(yíng)的日常開展。至于其他工作，則屬于一種團(tuán)隊(duì)合作式的義務(wù)，這要與其崗位的關(guān)鍵職責(zé)分開來(lái)。
CEO職能簡(jiǎn)介
CEO，即首席執(zhí)行官，是美國(guó)人在20世紀(jì)60年代進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)改革創(chuàng)新時(shí)的產(chǎn)物，在某種程度上講是將原來(lái)董事會(huì)手中的一些決策權(quán)過(guò)渡到經(jīng)營(yíng)層手中。
一般來(lái)講，CEO的主要職責(zé)有三方面：第一，對(duì)公司所有重大事務(wù)和人事任免進(jìn)行決策，決策后，權(quán)力就下放給具體主管，較少具體干預(yù)。第二，營(yíng)造企業(yè)文化，除了制定公司的大政方針，還要營(yíng)造一種促使員工愿意為公司服務(wù)的企業(yè)文化。第三，把公司的整體形象推銷出去，推銷的對(duì)象可能是公司的投資者、現(xiàn)有和潛在的客戶、債權(quán)人及其他利益相關(guān)者；要推銷的可能是產(chǎn)品，也包括企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)班子等等。
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