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    46歲的吳鷹胡根變白了。2004年最后一季，小靈通的頹勢意外暴發(fā)。UT斯達康因受累于運營商的設(shè)備投資縮減，出現(xiàn)了有史以來第一次虧損。小靈通市場萎縮，總體增長回落，盈利減少，股價跌去大半，股民心疼、開始狀告，麻煩接踵而至，公司董事長吳鷹不得不奔走于亞太間“救火”。
    
    而在此之前，這家誕生于硅谷的公司擁有驕人的戰(zhàn)績。它在低迷的電信市場創(chuàng)造奇跡的中國公司，2000至2004年，全球電信市場總量下降約5%，中國市場持平，朗訊、北電等很多老牌設(shè)備商麻煩不斷。而這五年間，UT斯達康維持年均60%的復合增長，運營利潤率平均10%左右；2003年總收入27億美元，這個15年歷史的公司穩(wěn)穩(wěn)躋身全球10大電信設(shè)備商之列；另一方面，吳鷹也為這家公司注入了更個性的色彩，這家公司被認為是海歸在中國實現(xiàn)夢想的成功案例。創(chuàng)始人吳鷹擁有在中國長大、出國留學而后創(chuàng)業(yè)、再歸國發(fā)展的經(jīng)歷，這使他把一種在國外落伍的技術(shù)，和中國電信市場的特殊之處結(jié)合了起來。這種結(jié)合，改變了中國電信市場，造就了UT斯達康。
    
    在更多的業(yè)內(nèi)人士看來，UT在2004年末的虧損仍在意料之內(nèi)。對于這樣一家曾經(jīng)出奇制勝的公司而言，UT如何實現(xiàn)向3G時代的過渡并實現(xiàn)與運營商的合作？不僅如此，如何實現(xiàn)在中日美三國業(yè)務(wù)全面開花，內(nèi)部增長要和并購整合齊頭并進，寬帶和無線業(yè)務(wù)的平衡？
    
    “問題出現(xiàn)才補救肯定已經(jīng)來不及了，我們早就預見到，并采取了動作。”吳鷹說。
    
    小靈通之辨
    
    UT斯達康的崛起發(fā)生在全球電信市場的低迷期。自2000至2004年，全球電信市場總量下降約5%，中國市場持平，朗訊、北電等很多老牌設(shè)備商麻煩不斷。而這五年間，UT斯達康維持年均60%的復合增長，運營利潤率平均10%左右；去年總收入27億美元，這個15年歷史的公司穩(wěn)穩(wěn)躋身全球10大電信設(shè)備商之列。
    
    如此的反差，緣自一個特殊的產(chǎn)品和一個特殊的市場：小靈通在中國。2004年以前，其90%的業(yè)務(wù)來自中國，而中國業(yè)務(wù)90%來自小靈通。
    
    “諸神之戰(zhàn)”是小靈通崛起的背景。當中移動和中聯(lián)通在過去幾年移動業(yè)務(wù)的井噴中海賺的同時，中電信和中網(wǎng)通由于沒有移動牌照而在一旁懊惱不已，畢竟固話業(yè)務(wù)已似殘羹冷炙。這個時候，無人知曉的吳鷹，攜小靈通現(xiàn)身。
    
    短短4年，小靈通用戶逼近7000萬，高于移動用戶。而UT斯達康至今仍占據(jù)其系統(tǒng)市場60%、終端市場50%以上的份額。其余則被后來跟進的中興和朗訊瓜分。
    
    而當固話運營商拿到3G移動牌照后，小靈通成長起來所倚靠的“諸神之戰(zhàn)”就會格局大變，電信和網(wǎng)通都到3G上投資和廝殺，誰會關(guān)心小靈通？
    
    在2004年頂峰之后，小靈通的市場覆蓋走向飽和。2004年小靈通新增用戶3250萬，據(jù)估計后三年將新增約1000、700、和300萬，2007年基本停滯，總量穩(wěn)定在9050萬左右。而隨著用戶增量減少，運營商的設(shè)備投資會急劇收縮，預計2005年投資只占2004年1/3強，連續(xù)三年為104、37和18億。這對于UT斯達康目前200億的盤子無異杯水車薪。
    
    當年成就UT斯達康的那些條件似乎轉(zhuǎn)眼間就變作劣勢。正因為小靈通技術(shù)過時、性能不穩(wěn)定，所以不被名門正派看好、而成為后生小輩出奇制勝的工具。但也正為此，技術(shù)缺陷成為其在3G時代被拋棄的理由，而“劍走偏鋒”的UT斯達康也不具備在3G這樣的正規(guī)戰(zhàn)場上打遭遇戰(zhàn)的經(jīng)驗。
    
    在全球電信市場低迷期里逆勢崛起的UT斯達康，會在3G盛宴的到來時急速消逝嗎？這聽起來的確是一個和諧的悖論。
    
    解鈴還需系鈴人
    
    吳鷹很忌諱別人用“轉(zhuǎn)向”來形容UT斯達康，“說轉(zhuǎn)向似乎表明我們不做小靈通了，但我們依然要做。”吳鷹用的詞叫“轉(zhuǎn)型”，在小靈通之外再多生幾條腿出來。
    
    2001年開始，“后小靈通時代的增長問題”就出現(xiàn)在吳鷹們的戰(zhàn)略框架里，從那時起，日本寬帶和CDMA鏈條成為UT斯達康決定悉心培育的“另一條大龍”。而在此4年之前的1997，3G研發(fā)就已啟動。
    
    倚仗董事長陸弘亮與日本首富孫正義的私交，UT斯達康與雅虎日本合作寬帶項目；2001年起步，到2004年已經(jīng)有接近4億美金的營收額。但是，寬帶業(yè)務(wù)在日本競爭激烈，利潤并不豐厚。而4億美金的營收相對于目前27億的總盤子，不能成為支柱。并且，孤島似的日本寬帶業(yè)務(wù)與中國的小靈通和未來的3G不存在多少關(guān)聯(lián)效應。
    
    從2000年開始，UT斯達康在美、韓等地針對渠道、研發(fā)、產(chǎn)品等進行了共20次收購，企圖打造從系統(tǒng)、設(shè)備、到終端，即端到端的CDMA解決方案，這是UT斯達康在3G時代站穩(wěn)腳跟的基礎(chǔ)。然而并購之后的整合工作相當艱辛，UT斯達康還未能證明自己具有大規(guī)模的交付能力。相反，諾基亞、NEC、摩托羅拉等全球性強者和華為、中興這些國內(nèi)領(lǐng)先者，都在這個領(lǐng)域守望久已，它們的移動設(shè)備經(jīng)驗和對3G的投入也遠甚于UT斯達康。
    
    2004年末季，僅僅因為小靈通的收入減少就直接導致全業(yè)務(wù)整體虧損，已足見UT斯達康在非小靈通業(yè)務(wù)上幾乎不具備盈利能力。
    
    對如許尷尬，吳鷹給出的解方簡單、驚人、卻又合乎邏輯：還是小靈通。這似乎被吳鷹看作能夠臨危救主的錦囊。
    
    小靈通這個夾縫市場帶來的，首要是資金。UT斯達康為3G做了8年研發(fā)，其投入之大已經(jīng)超過小靈通本身。同時，在中國7000萬的小靈通用戶、10個100萬以上用戶的城市、和眾多50萬以上用戶的城市，這樣大規(guī)模的核心基站運營經(jīng)驗在全球也不多見，這可以為3G的運營提供獨有的經(jīng)驗支持。
    
    如果說資金和經(jīng)驗是應對3G的基礎(chǔ)，那么攻擊性的武器則是3G標準之一WCDMA和小靈通的互補。UT斯達康的作法是，促成WCDMA和小靈通的自動互轉(zhuǎn)，從而使小靈通能夠彌補WCDMA網(wǎng)絡(luò)初建時的盲點。再加上終端，即正在推出的小靈通/CDMA雙模手機，吳鷹期望這可以實現(xiàn)WCDMA和小靈通的無縫連接。
    
    如上設(shè)想，便成為UT斯達康在3G時代再次綁定“老盟友”電信和網(wǎng)通的招數(shù)。吳鷹下注WCDMA，是因為堅信電信和網(wǎng)通會“百分之一百”拿到WCDMA牌照。而“它們很難去分流移動和聯(lián)通的用戶，因為成本巨大；而最簡單的辦法就是把小靈通用戶通過雙模逐步過渡到3G。”一旦綁定“老盟友”，UT斯達康就自然能分羹3G。
    
    如易觀國際顧問事業(yè)部總經(jīng)理張鷹所言，即使3G時代，當初成就小靈通的市場條件并沒有變化。老百姓的支付能力并不能大幅提高，所以“打便宜電話、用廉價手機”的低端需求依然有效。小靈通的用戶基礎(chǔ)繼續(xù)存在，電信和網(wǎng)通就會繼續(xù)為了這個群體設(shè)想，而UT斯達康的“小靈通”牌就繼續(xù)有效。
    
    這成為UT斯達康明知小靈通設(shè)備市場將萎縮、卻仍然持續(xù)對之投入的根本原因。而形成對比的是，同樣在小靈通市場分羹的中興卻在2004年初緊急剎車，斷掉了對小靈通的所有研發(fā)；只擠奶、不喂草，賺到的現(xiàn)金都投入3G。
    
    “我們的核心競爭力是創(chuàng)新，跟在人家身后走同一條路不可能成功�！眳曲椪f。
    
    運營管理能跟上嗎？
    
    如果說小靈通的淡出是作為一個產(chǎn)品的宿命，那么吳鷹們無非是要將其優(yōu)勢嫁接給后續(xù)的產(chǎn)品。而如果說業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略布局單一是UT斯達康作為一個公司的缺陷，那么它的成長之路亦是克服這種缺陷的過程。
    
    2004年是一個分水嶺。這一年，小靈通業(yè)務(wù)由上一年的86%下降到63%；全公司員工數(shù)由上一年末5500猛增至7600人、增幅達38%，全體上下近乎“瘋狂”地備戰(zhàn)3G。過了這一年，吳鷹期待小靈通業(yè)務(wù)比例降到40%以下、美日市場貢獻15億營收、CDMA產(chǎn)業(yè)鏈完成整合。
    
    但誰都知道，這些變化意味著怎樣的艱辛。
    
    作為電信界的后生小輩，UT斯達康自知難以單純依靠內(nèi)在積累實現(xiàn)多戰(zhàn)線的突破，于是，要借并購以擴張CDMA產(chǎn)品鏈。在1999年上市融資后兩年，持幣待購進行觀望；隨后兩年，開始嘗試千萬美金級的小型收購；后來，開始頻繁運作如吃下Commworks、ACC等以億計的收購。
    
    難免挫折。UT斯達康曾被一家公司卓越的技術(shù)和人才所打動，但在收購后卻發(fā)現(xiàn)，以公司當時的技術(shù)支持和服務(wù)水準很難支撐被并購方的產(chǎn)品銷售。最后，目標市場沒能實現(xiàn)，而隨并購進入的人員被分散至其它部門�！坝行〇|西非常好，你卻不適合擁有”，這就是吳鷹們學到的教訓。
    
    在這個循序漸進、由小到大的并購過程中，UT斯達康逐步積累文化整合能力和運作國際公司的管理能力。但這一點本就是初創(chuàng)于美國市場、在美國上市、擁有國際職業(yè)管理團隊的UT斯達康相對于國內(nèi)對手應該具備的優(yōu)勢。2004年，在日美兩“高端”國打下6億營收，相對于華為和中興，這給了吳鷹一定的優(yōu)越感。
    
    日、美兩條業(yè)務(wù)線的確立，加劇了公司內(nèi)部精細化管理的要求。2005年1月1日，UT斯達康成立無線、寬帶、終端三個事業(yè)部，同時成立技術(shù)服務(wù)部給予支持。吳鷹稱，財務(wù)、人事等基礎(chǔ)職能將分別服務(wù)三個事業(yè)部，比如，財務(wù)報表都獨立核算，“研發(fā)、銷售各自花了多少錢，是否盈利，要看清楚�！�
    
    跟隨這些業(yè)務(wù)線、流程和架構(gòu)的日益豐滿，公司人員膨脹、所要求的管理能力也與日俱增。UT斯達康員工數(shù)一直高速增長，僅2004年一年增幅達38%，而大多數(shù)都是難于管理的研發(fā)人員；現(xiàn)任的19個副總裁中，有8個是從外部引入。
    
    3年前就發(fā)話“我已經(jīng)不適合呆在這個位置上”的吳鷹，在2004年把中國區(qū)總裁的頭銜讓給了周韶寧，終于名正言順地脫離一線。其實周此前一直擔任COO，全權(quán)掌控日常運營。而自稱“情商高、敏感、擅長跟人打交道”的吳鷹則專注于對下一代管理層的挖掘和培養(yǎng)、搞定政府關(guān)系、以及戰(zhàn)略制定。
    
    不過，即便如此種種維護和改觀，增長速度的回落已經(jīng)使被數(shù)年高速成長掩蓋住的問題浮出水面。吳鷹坦誠，這些甚至嚴重到“客戶提出退貨”的問題暴露了公司沉淀已久的流程和管理弊病�！八�以，銷售增長速度的回落對一個企業(yè)不全是壞事，我們可以趁機加強管理。”吳鷹說，“所以，今年我們強調(diào)有效率而不是盲目的成長。”
    
    UT斯達康在3G時代的境遇，很多所謂業(yè)內(nèi)專業(yè)人士并不看好，卻又不敢斷定其敗局。畢竟，對于一家曾經(jīng)出奇制勝的公司，誰都不好妄言。
    
    但是，雖然吳鷹仍奉創(chuàng)新為UT斯達康的核心能力、視創(chuàng)新為“突圍”之關(guān)鍵，外界的批評卻恰恰指其求穩(wěn)求全、不敢下注冒險。力求平衡的傾向并不缺乏例證：想在中日美三國全面開花、戰(zhàn)線遍及33個國家，寬帶和無線要同時應對、內(nèi)部增長要和并購整合齊頭并進……既然平衡，也就不再偏執(zhí)。
    
    絡(luò)腮胡由黑變白是常態(tài)，但會有再轉(zhuǎn)黑的一天嗎？（來源/中國企業(yè)家，作者/程苓峰）